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如何将公司与OKRS对齐

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介绍

感谢您花一天的一天与我们聊天,了解目标和OKR。所以我们今天的目标主要是谈谈贵公司的Okrs函数。显然,您在这里的大多数人都阅读了OKRS,您已经想到了您公司的目标设置。很多你,我知道一直在格子里面,并与我们谈过。这里的目标是确保我们能够与您聊天,谈论OKRS如何实际工作,他们如何为贵公司的其余部分工作,您如何向您的团队教授它。如何充分利用这一点,并以一种使其为您工作的方式实施。所以我们将首先分享我们为您组合在一起的演示文稿,并且在演示期间的任何时候,请随时提出任何问题。我不会度过这个令人难以置信的时间;所以我们会尽力为此为15或20分钟,最后,我很乐意解决你们在演示期间可能拥有的任何问题,我们会在那个点做一个问答。

OKRS的简史

今天的重点将是“如何用Okrs对待贵公司。”非常非常快,历史课程,所以我们知道我们都在哪里。历史上有不同的目标设置框架。OKRS由Google遍布2000年代后期的谷歌普及。它在英特尔之前完成了,但在过去的15年里,Okrs作为主导目标设定框架已经上升。看了一下进一步的比特,目标的观点,存在的原因,是因为公司变得更大,让人们群体做一些专注于一个使命的事情是一项挑战。个人的目标并对公司对齐一直是让人们专注于这些目标的商业和历史上最好的管理技术之一。必威app手机下载版今天你看到公司,这不仅仅是谷歌,而是亚马逊,Netflix,Spotify,距离硅谷周围的吨位。更广阔的商业世界发现Okrs非常强大。

什么是okr?

我们将在这里谈论两个不同的概念。什么是Okrs在结构上有什么结构?更重要的是,Okrs背后的哲学是什么?这是什么样的澄清是什么让Okrs工作?当你实际上这样做时,那些关键原则和原则是什么?所以从建筑物块的角度来看,目标和关键结果的手段和目标是,我想去哪里,我想去的定向地方是什么?关键结果是一种衡量它的方法。相反,常规目标可能看起来像什么。常规目标可能是类似的:我们希望关闭50个客户。必威体育app下载而目标和关键结果将是不同的。 In that case you might have an objective here, like become a market leader, and you have multiple key results might be closing 50 customers, increasing revenue by a certain amount, driving engagement by a certain percentage, growing brand awareness by, say 30%. So the idea here is that the objective is an aspirational, typically qualitative objective principle that you want to head towards as a company, and the key results are the various ways you want to measure it.

俄克斯哲学

将目标设定为目标和关键成果比将其设定为常规目标具有优势。还有一些取舍,我们将在稍后的演示中讨论。但其中一件好事是,不要只是说,“这是我们想要得到的数字,”你可以给出一些背景,说明目的是什么,方向是什么。这是一件很有启发性的事情,你可以用多种方式来衡量。但围绕OKRs的哲学甚至比这种结构更为关键。这就是目标设定的核心。OKRs也是如此,其他类型的目标早于OKRs。这里的想法如下:

1) OKR雄心勃勃

首先,你希望你的目标是非常雄心勃勃的。你不是在尝试做一些完全无法实现的事情。但你也没有设定你认为应该击中的目标。所以也许略有违反直觉,但如果你完成了你的目标,那可能是你应该设置更高目标的指标。所以当我们说我们希望目标雄心勃勃的时候,我们希望在我们设置个人健身目标或健康目标或财务目标的情况下,我们希望伸展自己。你想伸展自己做更多事,但你想要实现它。通常,在OKR的世界中,如果您正在达到目标的大约70%,您可以适当地设置目标,当然意味着您必须非常努力地实现70%。所以应该看起来,“我们努力延伸,让我们成功。”而不是说,你知道,“我们希望关闭50名客户”,然后关闭50名客户。必威体育app下载你最好说你想要关闭100个客户,并结束70.让你的鼓舞人心的目标会让你变得更加努力,它会让你必威体育app下载的团队相信他们可以做更多的事情,它会让你相信你可以做更多的事情。 So that's a really important part of this.

2) OKR是可测量的

其次,您希望您的目标是可衡量的。没有什么比说法,“我们想成为一家伟大的公司。然后四分之一的时间后,回头说,”好吧,我们是一个伟大的公司吗?“我不知道,这是什么意思?关于Okrs的好东西是你可以说,“我们想成为一家伟大的公司,你可以用顶级人才来衡量我公司的一定价格,或者我们的客户NPS得分已经实现了一定程度。或者我们的收入增长超过了一定的数量。然后,这让你能够回去说,“好吧,当我们说我们希望我们的公司成为伟大的时,我们正在以各种方式测量它。这些是我们测量的方式,我们已经完成了这一点,并且我们已经完成了这一点?”有可衡量的目标可以让人们说:“我应该在今天工作是什么?”不仅仅是无定形的意识,“是的,我们想朝着这个方向走,但我们真的没有关于如何到达那里的计划。“

3)Okrs是透明的

Transparency is a critical piece, too. Just like in personal goal setting, mentioning your goal and saying that to the world, and proudly standing by it, makes a big impact on how people behave. So when people are transparent about their goals, when they say, "This is the thing I set out to do." They made a commitment to themselves, to their team members, to their company at large, that this is what they set out to accomplish, and that makes people want to set out and accomplish those things. The other benefit of being transparent throughout a whole company is that when you've set your goals transparently that implies that everyone else has set their goals transparently. Which means when you're in Product, you know what's happening in Marketing and Sales, or Engineering and Finance. Generally as a company the better you are to give people the ability to make decisions, the better your company will be because more decisions will be processed today. Transparency is a huge driver of that; there are lots of materials and content around the importance of transparency and growing companies. But OKRs are a big support of transparency. This is the reason, because number one, it lets people set their goals in a way that they're then accountable for. And number two, it gives people visibility through the rest of the company, which ultimately gives them context to make better decisions.

4)OKRS对齐

最后,对齐显然是公司目标环境的核心。当你只是一个人或三个人时,对齐很容易。通常,你们都知道彼此的事情,你们都可以定期互相沟通,当你非常小的时候,公司中发生的事情总数就是不是很高。所以保持对齐是在那个点的一个非常简单的过程。人们基本上低估了对齐的确定是如何实现公司成功的重要性。后来当你有​​50岁,100人,150人时,对齐成为一个非常大的挑战。人们彼此不认识,部门本周没有相互联系,或者本月甚至。因此,以一个对齐的方式将目标设置为使您确保不扮演各种人员的不同方向,而是尊重所有重点迈向一个目标。如果您实际上考虑了公司特派团,那么您就违反了公司级目标,然后进入团队级别的目标,然后是个人级别的目标,有这个“Nirvana”的公司对齐。您可以将每个人通过此图符合公司的使命。 And if it wasn't towards the company's mission, you would then pull that person from whatever they were working on, and redirect them to something else. When we're talking about alignment we want to make sure the company has set clear overall objectives, and that everybody's work, either on the team-level or the individual-level has then tied back down to those objectives.

okr例子

只是为了一个快速的例子,这是你可能看到的。您可能会看到CEO有一个目标是成为市场领导者,他们已经建立了一些看起来的关键结果。从产品和营销视角来看,您将看到围绕推出重要的新移动应用程序的目标,或者确保我们提供高质量的线索。我们有不同的方法来衡量这些东西。快速,从这里我们将进入OKRS的一些挑战,以及如何划分这些OKR,以及您如何让他们不仅在公司级,而且在团队层面上工作。这是它可以看起来像什么样的地图,但我们会更进一步了解整个公司的工作原理。

如何写目标

总结一下:编写OKRs的方法是,从客观的角度来看,你希望在每个级别上都有几个目标。所以你不想有九个目标,你不想有一个典型的目标,尽管有一些例子。著名的彼得泰尔在他的贝宝时代不希望任何人有一个以上的目标。如果你跟他说了除了那一个目标以外的任何事情,他会要求你把注意力重新引导到那一件事上。我认为在实践中,关注每个人、每个团队和每个公司的三个目标是正确的广度,但也是关注的重点。设定目标的另一个要点是你需要一个有限的端点。因此,与其说“我们要向世界扩张”,不如说“我们要向欧洲、中国和南美扩张”,这样当你回首往事时,你应该说你是否实现了这个目标。最后,正如我们提到的,目标应该是雄心勃勃的,它们应该是鼓舞人心的,它们应该是有抱负的,所以把你的目标定在每天早上让你起床的事情上。

如何编写关键结果

当你看到关键结果时,通常你会看到每个目标有两到四个关键结果。所以你确实想用多种方法来衡量这些目标。关于这一点的另一个有趣的话题是你有时会想要平衡度量。我们稍后会讨论这个问题,但我们的想法是,你偶尔会想到一个概念,你有一个指标,那就是,“我们希望尽可能快地增加收入。”但是还有一个平衡健康指标,比如,“我们希望将营业额保持在尽可能低的水平。”因此,如果你在制衡指标失控时将其中一个指标设定得非常高,有时你可以将这些指标组合在一起。一般来说,虽然围绕一个目标关注三个关键结果,然后用多种方式衡量目标。然后,你还要确保你的关键成果让人觉得,如果你真的完成了关键成果,你的目标就会更接近完成。这并不意味着目标必须在那个季度完成,所以你可能在一个季度有一个年度目标,其中有一些关键的成果,使你更接近这个目标。但这确实意味着,如果你的关键成果正在完成,而你没有接近你的目标,你需要重新审视目标和关键成果是如何联系在一起的。最后,您希望您的关键结果显示一个结果,而不是一个活动,因此这应该是不言自明的。不过,这里的想法是,你希望你的关键结果是,我们完成了这些事情,而不是当我们走进门的时候我们要做什么。所以要考虑输出而不是输入。换句话说,你要考虑的是需要做什么,而不是我们要做什么来实现我们的目标。

如何在贵公司设置OKRS

只是为了让您了解如何在季度之前设置OKR。本季度是最常见的,我认为我也看到了六个星期的最有效的节奏“我也看到了六个月。我认为它普遍认为,年球目标设置不够频繁。每周的目标设置似乎更像是一个不是这个任务列表,这不是这个的目的。因此,我们通常会在零常年季度与公司合作,这是大量的时间,为您提供足够的跑道来实现您的目标想要。但这足以让您可以进行调整,每季度,季度不会让事情离开轨道而不会深入潜入它们。典型的卷展栏计划通常涉及确保务必开始与领导团队开始的领导团队宽大的公司同意公司最重要的优先事项是什么。所以你从这些公司级目标开始,然后你与团队合作起草了部门级目标。然后你可以向整个公司推出它大草个人目标。这可以在不同的时间框架上完成,具体取决于公司行使其目标设置肌肉的数量,但这通常需要几周,并且在这里的想法,重要的是,当您正在校准和最终确定OKR时,您应该记住你希望人们在大多数情况下设置自己的目标,然后与他们的经理合作完成他们。必威app手机下载版有些案例是管理者为他们的员工设定目标的案例,但通常,当经理在自己的级别设定目标时必威app手机下载版,目标更有效,说在部门级或公司级别,然后对队友说“您应该提交您认为对您最重要的目标。我们将共同努力做出调整,校准数字,”和这样的事情。 In general when people set their own goals, I think they feel a lot more attachment to the goals, they've signed up for goal signs to hit, it gives them a much greater sense of autonomy. And frankly they often are the ones who know best what they themselves can do to move the higher levels forward.

如何给OKRs评分

只是提醒人们在60%到70%之间的“目标”完成实际上非常好。如果您一直在您的目标上获得100%,那就是您应该设置更加雄心勃勃的目标的标志。如果您一直在您的目标上将0%达到20%至30%,则要么检查您的操作,或者确保您没有设置疯狂的目标。但这是创造目标的框架的样子。

OKRs的常见挑战

现在我想跳进与OKRS的共同挑战。所以这些是橡胶遇到的道路的东西,你买入okrs,你想用你的公司试一试,你现在试图翻出来,你遇到了一些共同挑战。这些是多次看到的东西,特别是在公司的奥克尔生活中早期。我们想解决我们与公司讨论的一些主题是定期的,所以我们可以在自己碰到之前分享这一点。

目标需要有多大的可衡量性?

其中一个挑战是人们希望将目标设置为可衡量的目标。所以人们说,“我的目标只是做这个可衡量的事情。”“我的目​​标被告知我,我需要10个新客户。”必威体育app下载“我需要发货这个产品。”“我不知道如何把它放在一种方面,这是顶部的愿望,底部的关键结果。”对OKRS的一般答案是一个有用的框架,因为你使用它们时,但要在妨碍对你做出明显感觉的程度上,你不需要构建整个目标是整个组织整个组织的OKR。这种情况是甚至是练习OKRS没有确定的系统的最大公司,以确切地拥有目标和关键结果必须在一起,必须有多少级别,每个级别有多少。最终你想让你为你工作。我们所看到的“为您工作”的常见版本是公司将在公司级别设立目标和关键结果,也许是在部门级。 By the individual-level, people will simply have goals. Those goals will often look more like a key result. The fact that there are one of them, they are measurable, they don't have the OKR structure, and that's totally fine, and that's even effective. Just to take a practical example for this. Let's say you want to cascade objectives down through Sales and let's imagine that we had an OKR at the top which was, "We want to become the market leader in the social space for teens." I then wanted to measure my key results as ad sales are at a certain rate, engagements are at a certain rate, maybe user-happiness score is at a certain number. So then I'm now the head of the Ad Sales team and now I'm thinking how I'm going to work with my team to assign goals. Do I need every one of my sales reps to have their own OKR operation of closing a ton of sales, or can I give them a goal of, "This is where you need to contribute"? The answers I've typically seen is that it's okay to give individuals a particular number, and have that be their focus, knowing they are part of the team that has this broader OKR. So you do want the objectives to be aspirational, qualitative, and to be focused on the longer term, but that doesn't mean that every single individual has to have it.

我应该让我的目标我的经理的关键结果吗?必威app手机下载版

There are cases that can make sense, like the sales example I said. There are other cases where you might have company-level objective of delivering the best product on the market, and then say the head of Products, you might want to create your own OKR that is, "Deliver a beautiful mobile app experience."Then you have key results around how that's going to be measured. In that case the objectives and the key results are directionally tied together, but you don't actually have to make your objective equal to the key results of your manager. So there are different examples like I've illustrated where that does make sense, and where it doesn't. There's no perfect way to do it, the key is you don't want the structure of the goals to get in the way of how you set up and organize your company. It's meant to be helpful. To the extent that the OKR setup can be helpful, use it that way. Otherwise do the thing that's going to get you through the process quickly, and to help set a goal that makes sense for people. Engineers already have JIRA, the sales team already has sales force; do we really need to use an OKR tool in addition to this? The disconnect here is that the OKR tool is not meant to address what you did today, or what project you're working on at the exact moment, what deals you closed, or what bug ship you fixed. The idea here is that you want to be using an OKR system, whether it's just setting your OKRs to each other or using something like Lattice, where you're expressing your higher level goals to each other. And this has bidirectional value. So if you're saying, "Yeah, we're going to use JIRA and sales for our day-to-day tasks, but we then want to share progress on our epics or our monthly sales numbers."Those things are really important. And that gives everybody else in the company visibility and to [ask], "Where are you guys headed? Where do we currently stand against those goals?"And it also allows you to have a place, where you can see all of their things. Just like Waze is sort of a communal where people can share information about what's happening on the road. OKRs are a way for you to bring the work that you're doing in your daily tasks back to one central place so that you know what others are doing, and they know what you're doing. The idea isn't to spend a ton of time with details, but rather just to get those high-level things in place.

对于目标的结构,以妨碍您如何设置和组织贵公司的方式。这意味着有用。在OKR设置可能有用的程度上,将其使用它。否则会让您能够快速通过流程的事情,并帮助设定对人们有意义的目标。工程师已经有吉拉,销售团队已经有销售队;除此之外,我们真的需要使用OKR工具吗?这里的断开是OKR工具并不意味着解决您今天所做的内容,或者您​​在确切时刻工作的项目,您已关闭的是什么,或者您修复了哪些错误。这里的想法是您希望使用OKR系统,无论是彼此设置OKR还是使用像格子这样的东西,在那里您正在向彼此表达更高的级别目标。这具有双向值。所以,如果你说,“是的,我们将把JIRA和销售用于我们的日常任务,但我们希望在我们的史诗或我们的月度销售号码上分享进度。”这些事情非常重要。 And that gives everybody else in the company visibility and to [ask], "Where are you guys headed? Where do we currently stand against those goals?"And it also allows you to have a place, where you can see all of their things. Just like Waze is sort of a communal where people can share information about what's happening on the road. OKRs are a way for you to bring the work that you're doing in your daily tasks back to one central place so that you know what others are doing, and they know what you're doing. The idea isn't to spend a ton of time with details, but rather just to get those high-level things in place.

谁应该拥有跨功能目标?

我们还会看到跨职能目标周围的一些混乱。你经常听到最好的做法是一个目标,一个所有者,你不应该偏离那个。对此有很多。通常具有所有权和问责制是一件非常好的事物,并且在这可能的范围内,最好的做法是让一个目标有一个所有者。有了这一说法,只需与OKRS级联到公司,当它没有意义时也不值得造成混乱和冲突。例如,您可能会有一个目标“让我们回到发货一个移动应用程序。这是设计的头部,我们正在努力的产品头部。在这种情况下,你可以说,”好吧,我们要说的话两者都是这个目标的共同主人。“知道这通常我们会尝试构建事情,以便有一个所有者,但在它真正是跨职能的情况下,人们正在努力,让多个业主拥有多个人的目标是好的。要意识到你想要问责制,你希望人们仍然拥有所有权和明确的责任。因此,意识将弥补偶尔,你可以拥有一对夫妻的目标。如果你发现自己的夫妻服务。所有目标都是由14个人共同拥有的一点,这通常是你的标志,你不是在考虑一些领导者所拥有的更高水平目标,然后是由其他地区支持的人们的目标。

在绩效对话中应该如何使用目标?

对此有很多强烈的意见。有些人认为目标和OKRS应该与性能谈话完全分开。这是因为当人们认为应该有他们的赔偿,并且他们的晋升能力将与他们的目标相关联,它会导致奇怪的行为,它导致人们沙袋的目标,导致过度的压力,重要的是它不考虑人们带入公司,文化影响的各种其他软技能,人们可能对目标的支持不是他们自己的。所以有一个营地,说这些是我们不应该让目标设置流血进入性能谈话的独立事物,我们希望非常明确。正如我刚才讨论的那样,这是一个很好的原因。在另一边,你会听到那些说的人,“等待一分钟。目标实际上是一个非常重要的部分。我们设定了这些目标,因为这些目标是我们员工完成的事情,也许是他们没有完成它们,也许是我们将其设置错误,需要调整该问题。但如果他们一直没有完成他们的目标,那么它似乎应该是我们性能谈话的一部分。“也是一个非常有效的点,历史上,这更接近已经实践的东西。我认为这里的答案是,两者都为不同类型的公司工作,最终这是必须进行的个人领导决定。 In general I do think there's a lot to be said about the new philosophy around the fact that having goals be the sole dictator of performance conversations leads to a lot of externalities that you'd like to avoid. At a maximum you want goals to be a part of the company. And I think we see a lot of factoring in this sort of performance culture and values. What are they doing to drive other goals forward? It should be looked at holistically, and it's not just about goals.

问:

有了这个,我认为我们已经在我们今天想谈论的主要事情中。我想到这一点我们现在可以经历大约30分钟。所以现在我们所能做的就是把它交给任何问题,如果人们有任何问题。所以我要把脸部带回,所以你可以看到我们正在谈论谁。如果有人有任何问题,他们想问一下,那么任何尚未回答的东西,我们现在可以开始通过其中的一些问题。

你认为OKR只适用于硅谷的公司吗。他们能在信息技术以外的其他行业工作吗?

我的普遍认为,他们绝对可以超越硅谷公司。一般来说,我认为在信息技术工作人员中,更容易使用它们,因为人们花时间在他们的计算机面前,所以相对于在医院或政府的环境中说某人,或者在建筑工地上讲,或者做其他aren的事情在一台电脑后面,我认为它使它更容易,但我肯定认为它超越硅谷。

解释OKR对个人贡献者的重要性的最佳方式是什么?

所以希望我们在这里讨论的大部分事情都能对这有所帮助,但这里有几点。第一,作为一个个人贡献者,你将获得公司其他部分的可见性,这是一个最好的观点。这是一个系统,每个人都在给予它,每个人都在接受它。通过参与这个系统,你也可以了解其他人在做什么。作为一个个人贡献者,你会看到另一件事,“这就是我的工作如何逐步达到公司的总体目标”,这对人们来说是一件非常重要的事情。最后给人们一个明确的方向和专注感,实际上可以帮助人们在日常生活中说,“这些是我应该努力的事情。这才是重要的,这才是无关紧要的。”一般来说,人们倾向于欣赏它所带来的焦点和结构。

多久,最好的做法是何时在季度核武器上办理登机手续?

这是个很好的问题。答案是零次以上,每天不到一次。不同的公司有不同的节奏,这也取决于你有什么样的目标。有些目标不会经常更新,有些目标每周更新是有意义的。因此,答案是只要你有一个更新与人们分享,这是有价值的信息,让他们知道。这可能是一周两次,也可能是一个月一次。但通常情况下,如果你不至少每月向人们提供一次更新,而且在季度中间的绝对最小值,那么你可能持有其他人可以从中获得价值的信息。我们再问一个问题。

Does Lattice only work for OKRs or are there other ways to measuring set goals?

格子适用于Okrs,它适用于常规的分层目标,没有关键结果。莱迪思的想法是我们希望提供一个地方,无论是在顶部做Okr,还是逐渐走向拥有看起来更像关键指标的人的人,或者是否根本不使用OKR,或者是否你整个都在okrs。格子统一了这种视觉体验的样子,它连接在一起,它是一个核心家。

结论

惊人的。所以我认为这就是我们今天要去的一切。在这里看到了一堆其他问题询问我们是否可以共享甲板和视频,我们将在我们完成后发布。如果您有任何其他问题请给我一封电子邮件,总是很高兴聊天,我是jack@latticehq.com,谢谢人们花时间,我们将很快再次与你交谈。谢谢你。

如何将公司与OKRS对齐

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介绍

感谢您花一天的一天与我们聊天,了解目标和OKR。所以我们今天的目标主要是谈谈贵公司的Okrs函数。显然,您在这里的大多数人都阅读了OKRS,您已经想到了您公司的目标设置。很多你,我知道一直在格子里面,并与我们谈过。这里的目标是确保我们能够与您聊天,谈论OKRS如何实际工作,他们如何为贵公司的其余部分工作,您如何向您的团队教授它。如何充分利用这一点,并以一种使其为您工作的方式实施。所以我们将首先分享我们为您组合在一起的演示文稿,并且在演示期间的任何时候,请随时提出任何问题。我不会度过这个令人难以置信的时间;所以我们会尽力为此为15或20分钟,最后,我很乐意解决你们在演示期间可能拥有的任何问题,我们会在那个点做一个问答。

OKRS的简史

今天的重点将是“如何用Okrs对待贵公司。”非常非常快,历史课程,所以我们知道我们都在哪里。历史上有不同的目标设置框架。OKRS由Google遍布2000年代后期的谷歌普及。它在英特尔之前完成了,但在过去的15年里,Okrs作为主导目标设定框架已经上升。看了一下进一步的比特,目标的观点,存在的原因,是因为公司变得更大,让人们群体做一些专注于一个使命的事情是一项挑战。个人的目标并对公司对齐一直是让人们专注于这些目标的商业和历史上最好的管理技术之一。必威app手机下载版今天你看到公司,这不仅仅是谷歌,而是亚马逊,Netflix,Spotify,距离硅谷周围的吨位。更广阔的商业世界发现Okrs非常强大。

什么是okr?

我们将在这里谈论两个不同的概念。什么是Okrs在结构上有什么结构?更重要的是,Okrs背后的哲学是什么?这是什么样的澄清是什么让Okrs工作?当你实际上这样做时,那些关键原则和原则是什么?所以从建筑物块的角度来看,目标和关键结果的手段和目标是,我想去哪里,我想去的定向地方是什么?关键结果是一种衡量它的方法。相反,常规目标可能看起来像什么。常规目标可能是类似的:我们希望关闭50个客户。必威体育app下载而目标和关键结果将是不同的。 In that case you might have an objective here, like become a market leader, and you have multiple key results might be closing 50 customers, increasing revenue by a certain amount, driving engagement by a certain percentage, growing brand awareness by, say 30%. So the idea here is that the objective is an aspirational, typically qualitative objective principle that you want to head towards as a company, and the key results are the various ways you want to measure it.

俄克斯哲学

将目标设定为目标和关键成果比将其设定为常规目标具有优势。还有一些取舍,我们将在稍后的演示中讨论。但其中一件好事是,不要只是说,“这是我们想要得到的数字,”你可以给出一些背景,说明目的是什么,方向是什么。这是一件很有启发性的事情,你可以用多种方式来衡量。但围绕OKRs的哲学甚至比这种结构更为关键。这就是目标设定的核心。OKRs也是如此,其他类型的目标早于OKRs。这里的想法如下:

1) OKR雄心勃勃

首先,你希望你的目标是非常雄心勃勃的。你不是在尝试做一些完全无法实现的事情。但你也没有设定你认为应该击中的目标。所以也许略有违反直觉,但如果你完成了你的目标,那可能是你应该设置更高目标的指标。所以当我们说我们希望目标雄心勃勃的时候,我们希望在我们设置个人健身目标或健康目标或财务目标的情况下,我们希望伸展自己。你想伸展自己做更多事,但你想要实现它。通常,在OKR的世界中,如果您正在达到目标的大约70%,您可以适当地设置目标,当然意味着您必须非常努力地实现70%。所以应该看起来,“我们努力延伸,让我们成功。”而不是说,你知道,“我们希望关闭50名客户”,然后关闭50名客户。必威体育app下载你最好说你想要关闭100个客户,并结束70.让你的鼓舞人心的目标会让你变得更加努力,它会让你必威体育app下载的团队相信他们可以做更多的事情,它会让你相信你可以做更多的事情。 So that's a really important part of this.

2) OKR是可测量的

其次,您希望您的目标是可衡量的。没有什么比说法,“我们想成为一家伟大的公司。然后四分之一的时间后,回头说,”好吧,我们是一个伟大的公司吗?“我不知道,这是什么意思?关于Okrs的好东西是你可以说,“我们想成为一家伟大的公司,你可以用顶级人才来衡量我公司的一定价格,或者我们的客户NPS得分已经实现了一定程度。或者我们的收入增长超过了一定的数量。然后,这让你能够回去说,“好吧,当我们说我们希望我们的公司成为伟大的时,我们正在以各种方式测量它。这些是我们测量的方式,我们已经完成了这一点,并且我们已经完成了这一点?”有可衡量的目标可以让人们说:“我应该在今天工作是什么?”不仅仅是无定形的意识,“是的,我们想朝着这个方向走,但我们真的没有关于如何到达那里的计划。“

3)Okrs是透明的

Transparency is a critical piece, too. Just like in personal goal setting, mentioning your goal and saying that to the world, and proudly standing by it, makes a big impact on how people behave. So when people are transparent about their goals, when they say, "This is the thing I set out to do." They made a commitment to themselves, to their team members, to their company at large, that this is what they set out to accomplish, and that makes people want to set out and accomplish those things. The other benefit of being transparent throughout a whole company is that when you've set your goals transparently that implies that everyone else has set their goals transparently. Which means when you're in Product, you know what's happening in Marketing and Sales, or Engineering and Finance. Generally as a company the better you are to give people the ability to make decisions, the better your company will be because more decisions will be processed today. Transparency is a huge driver of that; there are lots of materials and content around the importance of transparency and growing companies. But OKRs are a big support of transparency. This is the reason, because number one, it lets people set their goals in a way that they're then accountable for. And number two, it gives people visibility through the rest of the company, which ultimately gives them context to make better decisions.

4)OKRS对齐

最后,对齐显然是公司目标环境的核心。当你只是一个人或三个人时,对齐很容易。通常,你们都知道彼此的事情,你们都可以定期互相沟通,当你非常小的时候,公司中发生的事情总数就是不是很高。所以保持对齐是在那个点的一个非常简单的过程。人们基本上低估了对齐的确定是如何实现公司成功的重要性。后来当你有​​50岁,100人,150人时,对齐成为一个非常大的挑战。人们彼此不认识,部门本周没有相互联系,或者本月甚至。因此,以一个对齐的方式将目标设置为使您确保不扮演各种人员的不同方向,而是尊重所有重点迈向一个目标。如果您实际上考虑了公司特派团,那么您就违反了公司级目标,然后进入团队级别的目标,然后是个人级别的目标,有这个“Nirvana”的公司对齐。您可以将每个人通过此图符合公司的使命。 And if it wasn't towards the company's mission, you would then pull that person from whatever they were working on, and redirect them to something else. When we're talking about alignment we want to make sure the company has set clear overall objectives, and that everybody's work, either on the team-level or the individual-level has then tied back down to those objectives.

okr例子

只是为了一个快速的例子,这是你可能看到的。您可能会看到CEO有一个目标是成为市场领导者,他们已经建立了一些看起来的关键结果。从产品和营销视角来看,您将看到围绕推出重要的新移动应用程序的目标,或者确保我们提供高质量的线索。我们有不同的方法来衡量这些东西。快速,从这里我们将进入OKRS的一些挑战,以及如何划分这些OKR,以及您如何让他们不仅在公司级,而且在团队层面上工作。这是它可以看起来像什么样的地图,但我们会更进一步了解整个公司的工作原理。

如何写目标

总结一下:编写OKRs的方法是,从客观的角度来看,你希望在每个级别上都有几个目标。所以你不想有九个目标,你不想有一个典型的目标,尽管有一些例子。著名的彼得泰尔在他的贝宝时代不希望任何人有一个以上的目标。如果你跟他说了除了那一个目标以外的任何事情,他会要求你把注意力重新引导到那一件事上。我认为在实践中,关注每个人、每个团队和每个公司的三个目标是正确的广度,但也是关注的重点。设定目标的另一个要点是你需要一个有限的端点。因此,与其说“我们要向世界扩张”,不如说“我们要向欧洲、中国和南美扩张”,这样当你回首往事时,你应该说你是否实现了这个目标。最后,正如我们提到的,目标应该是雄心勃勃的,它们应该是鼓舞人心的,它们应该是有抱负的,所以把你的目标定在每天早上让你起床的事情上。

如何编写关键结果

当你看到关键结果时,通常你会看到每个目标有两到四个关键结果。所以你确实想用多种方法来衡量这些目标。关于这一点的另一个有趣的话题是你有时会想要平衡度量。我们稍后会讨论这个问题,但我们的想法是,你偶尔会想到一个概念,你有一个指标,那就是,“我们希望尽可能快地增加收入。”但是还有一个平衡健康指标,比如,“我们希望将营业额保持在尽可能低的水平。”因此,如果你在制衡指标失控时将其中一个指标设定得非常高,有时你可以将这些指标组合在一起。一般来说,虽然围绕一个目标关注三个关键结果,然后用多种方式衡量目标。然后,你还要确保你的关键成果让人觉得,如果你真的完成了关键成果,你的目标就会更接近完成。这并不意味着目标必须在那个季度完成,所以你可能在一个季度有一个年度目标,其中有一些关键的成果,使你更接近这个目标。但这确实意味着,如果你的关键成果正在完成,而你没有接近你的目标,你需要重新审视目标和关键成果是如何联系在一起的。最后,您希望您的关键结果显示一个结果,而不是一个活动,因此这应该是不言自明的。不过,这里的想法是,你希望你的关键结果是,我们完成了这些事情,而不是当我们走进门的时候我们要做什么。所以要考虑输出而不是输入。换句话说,你要考虑的是需要做什么,而不是我们要做什么来实现我们的目标。

如何在贵公司设置OKRS

只是为了让您了解如何在季度之前设置OKR。本季度是最常见的,我认为我也看到了六个星期的最有效的节奏“我也看到了六个月。我认为它普遍认为,年球目标设置不够频繁。每周的目标设置似乎更像是一个不是这个任务列表,这不是这个的目的。因此,我们通常会在零常年季度与公司合作,这是大量的时间,为您提供足够的跑道来实现您的目标想要。但这足以让您可以进行调整,每季度,季度不会让事情离开轨道而不会深入潜入它们。典型的卷展栏计划通常涉及确保务必开始与领导团队开始的领导团队宽大的公司同意公司最重要的优先事项是什么。所以你从这些公司级目标开始,然后你与团队合作起草了部门级目标。然后你可以向整个公司推出它大草个人目标。这可以在不同的时间框架上完成,具体取决于公司行使其目标设置肌肉的数量,但这通常需要几周,并且在这里的想法,重要的是,当您正在校准和最终确定OKR时,您应该记住你希望人们在大多数情况下设置自己的目标,然后与他们的经理合作完成他们。必威app手机下载版有些案例是管理者为他们的员工设定目标的案例,但通常,当经理在自己的级别设定目标时必威app手机下载版,目标更有效,说在部门级或公司级别,然后对队友说“您应该提交您认为对您最重要的目标。我们将共同努力做出调整,校准数字,”和这样的事情。 In general when people set their own goals, I think they feel a lot more attachment to the goals, they've signed up for goal signs to hit, it gives them a much greater sense of autonomy. And frankly they often are the ones who know best what they themselves can do to move the higher levels forward.

如何给OKRs评分

只是提醒人们在60%到70%之间的“目标”完成实际上非常好。如果您一直在您的目标上获得100%,那就是您应该设置更加雄心勃勃的目标的标志。如果您一直在您的目标上将0%达到20%至30%,则要么检查您的操作,或者确保您没有设置疯狂的目标。但这是创造目标的框架的样子。

OKRs的常见挑战

现在我想跳进与OKRS的共同挑战。所以这些是橡胶遇到的道路的东西,你买入okrs,你想用你的公司试一试,你现在试图翻出来,你遇到了一些共同挑战。这些是多次看到的东西,特别是在公司的奥克尔生活中早期。我们想解决我们与公司讨论的一些主题是定期的,所以我们可以在自己碰到之前分享这一点。

目标需要有多大的可衡量性?

其中一个挑战是人们希望将目标设置为可衡量的目标。所以人们说,“我的目标只是做这个可衡量的事情。”“我的目​​标被告知我,我需要10个新客户。”必威体育app下载“我需要发货这个产品。”“我不知道如何把它放在一种方面,这是顶部的愿望,底部的关键结果。”对OKRS的一般答案是一个有用的框架,因为你使用它们时,但要在妨碍对你做出明显感觉的程度上,你不需要构建整个目标是整个组织整个组织的OKR。这种情况是甚至是练习OKRS没有确定的系统的最大公司,以确切地拥有目标和关键结果必须在一起,必须有多少级别,每个级别有多少。最终你想让你为你工作。我们所看到的“为您工作”的常见版本是公司将在公司级别设立目标和关键结果,也许是在部门级。 By the individual-level, people will simply have goals. Those goals will often look more like a key result. The fact that there are one of them, they are measurable, they don't have the OKR structure, and that's totally fine, and that's even effective. Just to take a practical example for this. Let's say you want to cascade objectives down through Sales and let's imagine that we had an OKR at the top which was, "We want to become the market leader in the social space for teens." I then wanted to measure my key results as ad sales are at a certain rate, engagements are at a certain rate, maybe user-happiness score is at a certain number. So then I'm now the head of the Ad Sales team and now I'm thinking how I'm going to work with my team to assign goals. Do I need every one of my sales reps to have their own OKR operation of closing a ton of sales, or can I give them a goal of, "This is where you need to contribute"? The answers I've typically seen is that it's okay to give individuals a particular number, and have that be their focus, knowing they are part of the team that has this broader OKR. So you do want the objectives to be aspirational, qualitative, and to be focused on the longer term, but that doesn't mean that every single individual has to have it.

我应该让我的目标我的经理的关键结果吗?必威app手机下载版

There are cases that can make sense, like the sales example I said. There are other cases where you might have company-level objective of delivering the best product on the market, and then say the head of Products, you might want to create your own OKR that is, "Deliver a beautiful mobile app experience."Then you have key results around how that's going to be measured. In that case the objectives and the key results are directionally tied together, but you don't actually have to make your objective equal to the key results of your manager. So there are different examples like I've illustrated where that does make sense, and where it doesn't. There's no perfect way to do it, the key is you don't want the structure of the goals to get in the way of how you set up and organize your company. It's meant to be helpful. To the extent that the OKR setup can be helpful, use it that way. Otherwise do the thing that's going to get you through the process quickly, and to help set a goal that makes sense for people. Engineers already have JIRA, the sales team already has sales force; do we really need to use an OKR tool in addition to this? The disconnect here is that the OKR tool is not meant to address what you did today, or what project you're working on at the exact moment, what deals you closed, or what bug ship you fixed. The idea here is that you want to be using an OKR system, whether it's just setting your OKRs to each other or using something like Lattice, where you're expressing your higher level goals to each other. And this has bidirectional value. So if you're saying, "Yeah, we're going to use JIRA and sales for our day-to-day tasks, but we then want to share progress on our epics or our monthly sales numbers."Those things are really important. And that gives everybody else in the company visibility and to [ask], "Where are you guys headed? Where do we currently stand against those goals?"And it also allows you to have a place, where you can see all of their things. Just like Waze is sort of a communal where people can share information about what's happening on the road. OKRs are a way for you to bring the work that you're doing in your daily tasks back to one central place so that you know what others are doing, and they know what you're doing. The idea isn't to spend a ton of time with details, but rather just to get those high-level things in place.

对于目标的结构,以妨碍您如何设置和组织贵公司的方式。这意味着有用。在OKR设置可能有用的程度上,将其使用它。否则会让您能够快速通过流程的事情,并帮助设定对人们有意义的目标。工程师已经有吉拉,销售团队已经有销售队;除此之外,我们真的需要使用OKR工具吗?这里的断开是OKR工具并不意味着解决您今天所做的内容,或者您​​在确切时刻工作的项目,您已关闭的是什么,或者您修复了哪些错误。这里的想法是您希望使用OKR系统,无论是彼此设置OKR还是使用像格子这样的东西,在那里您正在向彼此表达更高的级别目标。这具有双向值。所以,如果你说,“是的,我们将把JIRA和销售用于我们的日常任务,但我们希望在我们的史诗或我们的月度销售号码上分享进度。”这些事情非常重要。 And that gives everybody else in the company visibility and to [ask], "Where are you guys headed? Where do we currently stand against those goals?"And it also allows you to have a place, where you can see all of their things. Just like Waze is sort of a communal where people can share information about what's happening on the road. OKRs are a way for you to bring the work that you're doing in your daily tasks back to one central place so that you know what others are doing, and they know what you're doing. The idea isn't to spend a ton of time with details, but rather just to get those high-level things in place.

谁应该拥有跨功能目标?

我们还会看到跨职能目标周围的一些混乱。你经常听到最好的做法是一个目标,一个所有者,你不应该偏离那个。对此有很多。通常具有所有权和问责制是一件非常好的事物,并且在这可能的范围内,最好的做法是让一个目标有一个所有者。有了这一说法,只需与OKRS级联到公司,当它没有意义时也不值得造成混乱和冲突。例如,您可能会有一个目标“让我们回到发货一个移动应用程序。这是设计的头部,我们正在努力的产品头部。在这种情况下,你可以说,”好吧,我们要说的话两者都是这个目标的共同主人。“知道这通常我们会尝试构建事情,以便有一个所有者,但在它真正是跨职能的情况下,人们正在努力,让多个业主拥有多个人的目标是好的。要意识到你想要问责制,你希望人们仍然拥有所有权和明确的责任。因此,意识将弥补偶尔,你可以拥有一对夫妻的目标。如果你发现自己的夫妻服务。所有目标都是由14个人共同拥有的一点,这通常是你的标志,你不是在考虑一些领导者所拥有的更高水平目标,然后是由其他地区支持的人们的目标。

在绩效对话中应该如何使用目标?

对此有很多强烈的意见。有些人认为目标和OKRS应该与性能谈话完全分开。这是因为当人们认为应该有他们的赔偿,并且他们的晋升能力将与他们的目标相关联,它会导致奇怪的行为,它导致人们沙袋的目标,导致过度的压力,重要的是它不考虑人们带入公司,文化影响的各种其他软技能,人们可能对目标的支持不是他们自己的。所以有一个营地,说这些是我们不应该让目标设置流血进入性能谈话的独立事物,我们希望非常明确。正如我刚才讨论的那样,这是一个很好的原因。在另一边,你会听到那些说的人,“等待一分钟。目标实际上是一个非常重要的部分。我们设定了这些目标,因为这些目标是我们员工完成的事情,也许是他们没有完成它们,也许是我们将其设置错误,需要调整该问题。但如果他们一直没有完成他们的目标,那么它似乎应该是我们性能谈话的一部分。“也是一个非常有效的点,历史上,这更接近已经实践的东西。我认为这里的答案是,两者都为不同类型的公司工作,最终这是必须进行的个人领导决定。 In general I do think there's a lot to be said about the new philosophy around the fact that having goals be the sole dictator of performance conversations leads to a lot of externalities that you'd like to avoid. At a maximum you want goals to be a part of the company. And I think we see a lot of factoring in this sort of performance culture and values. What are they doing to drive other goals forward? It should be looked at holistically, and it's not just about goals.

问:

有了这个,我认为我们已经在我们今天想谈论的主要事情中。我想到这一点我们现在可以经历大约30分钟。所以现在我们所能做的就是把它交给任何问题,如果人们有任何问题。所以我要把脸部带回,所以你可以看到我们正在谈论谁。如果有人有任何问题,他们想问一下,那么任何尚未回答的东西,我们现在可以开始通过其中的一些问题。

你认为OKR只适用于硅谷的公司吗。他们能在信息技术以外的其他行业工作吗?

我的普遍认为,他们绝对可以超越硅谷公司。一般来说,我认为在信息技术工作人员中,更容易使用它们,因为人们花时间在他们的计算机面前,所以相对于在医院或政府的环境中说某人,或者在建筑工地上讲,或者做其他aren的事情在一台电脑后面,我认为它使它更容易,但我肯定认为它超越硅谷。

解释OKR对个人贡献者的重要性的最佳方式是什么?

所以希望我们在这里讨论的大部分事情都能对这有所帮助,但这里有几点。第一,作为一个个人贡献者,你将获得公司其他部分的可见性,这是一个最好的观点。这是一个系统,每个人都在给予它,每个人都在接受它。通过参与这个系统,你也可以了解其他人在做什么。作为一个个人贡献者,你会看到另一件事,“这就是我的工作如何逐步达到公司的总体目标”,这对人们来说是一件非常重要的事情。最后给人们一个明确的方向和专注感,实际上可以帮助人们在日常生活中说,“这些是我应该努力的事情。这才是重要的,这才是无关紧要的。”一般来说,人们倾向于欣赏它所带来的焦点和结构。

多久,最好的做法是何时在季度核武器上办理登机手续?

这是个很好的问题。答案是零次以上,每天不到一次。不同的公司有不同的节奏,这也取决于你有什么样的目标。有些目标不会经常更新,有些目标每周更新是有意义的。因此,答案是只要你有一个更新与人们分享,这是有价值的信息,让他们知道。这可能是一周两次,也可能是一个月一次。但通常情况下,如果你不至少每月向人们提供一次更新,而且在季度中间的绝对最小值,那么你可能持有其他人可以从中获得价值的信息。我们再问一个问题。

Does Lattice only work for OKRs or are there other ways to measuring set goals?

格子适用于Okrs,它适用于常规的分层目标,没有关键结果。莱迪思的想法是我们希望提供一个地方,无论是在顶部做Okr,还是逐渐走向拥有看起来更像关键指标的人的人,或者是否根本不使用OKR,或者是否你整个都在okrs。格子统一了这种视觉体验的样子,它连接在一起,它是一个核心家。

结论

惊人的。所以我认为这就是我们今天要去的一切。在这里看到了一堆其他问题询问我们是否可以共享甲板和视频,我们将在我们完成后发布。如果您有任何其他问题请给我一封电子邮件,总是很高兴聊天,我是jack@latticehq.com,谢谢人们花时间,我们将很快再次与你交谈。谢谢你。

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